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7/20 XDite 直播筆記:Onboarding Framework

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前言:直播筆記是嘗試忠實紀錄講者的說法。版權跟智慧財產都是原講者的,若有錯字或理解失誤都是記錄者的問題。我紀錄是為了幫助我自己澄清思考跟建立框架方便學習,歡迎大家也都做自己的那一份 ^_^

XDite直播連結

為何要做 Onboarding ?

很多人以為生意不好是因為競爭太強或有feature沒做完。其實不是的。會來你的網站的人就是知道你產品的人。

生意就是在你的AARRR模型中最關鍵的就是如何把人拉進來後,對他造成很大的Retention。

生意會不會成長跟網站或服務裡面的onboarding process 有很大的關係。

有60%不用的客戶是因為不會用

為什麼會這樣?矽谷有個公司叫hubspot做過統計,訪問不用他們服務的人,發現有30%不使用的人是不會用、剩下30% 是進來後覺得產品沒有landing page 裡面宣稱的價值,其他才是覺得產品很爛。所以有高達60%的人是因為不會用產品感受不到價值,把人留住的關鍵在於你要讓他進來、會用,並且感受到價值。這就是onboarding 的重要性。

如果把onboarding 做好,未必要產品品質超級好或者有什麼效果,不管你的產品在網路上有好評或負評。客人來對你的產品有一定認知:例如產品好但老闆雞掰。結果你來了之後發現產品真的好,老闆也真的機掰,但你可以忍受。

其實你會發現日常生活中有很多產品或服務是有些缺陷,但我們可以忍受的。例如你最喜歡的火鍋店可能不是台北市或北京最好的十大名店,而是你家附近或上班地點附近的火鍋店。即使裡面火鍋沒有超級頂級,阿姨可能常漏菜,送餐有些小問題,但你常去吃。因為你已經習慣了。

人在日常生活中是不要做太多決定的,因為每件事都要決定的話大腦會burn out。這是在認知心理學上可以被驗證的,這也是我在讀onboarding的書跟養成習慣的書意外發現的。Onboarding的框架跟養成習慣的是一樣的。

服務不好還一直持續來?客戶是受虐狂嗎?

我之前在矽谷做spoonrocket的時後,有一陣子銷售一直上不去。我們就請intern 去訪問顧客:請問產品有什麼可以改善的?結果有個答案讓我很震驚的:客戶說你們東西雖然很便宜但品質不好、速度太慢、司機惡劣;但問他們會不會繼續買,答案是會。

我們想說這些客人是受虐狂嗎?Intern給我們的答案是:因為這些人已經習慣了。因為這個東西很方便,反正最晚就是三十分鐘來,爛到可以expect了。我們撈資料的時候還發現,只要兩週之內定超過五次的人,之後就會養成長期習慣,不管我們服務有爛的rating。

所以我們就想了一個方法buy buy five(?),第一次消費我們就給你五元折價券,消費後再給一個五元折價。連續五次下單都是半價,結果銷售成績就飆上去了,這個嚇壞我。

如果你要做retention 或 onboarding的話,事實上是養成客戶的習慣。跟品質拉升未必有關。而是要養成習慣:如果你短時間無法把品質拉上去,你要讓客人覺得爛得有pattern。過程中都按照他的expect來,並且某一段讓他覺得超乎意外的好,就會很開心,就會想要重複這件事情,連續來幾次都是這樣,就會覺得你的產品超乎想像的好。

掙扎中求生存的新創更需要onboarding

我們做新創的時候最大的挑戰就是:你不知道你做得對不對,你做的功能百分之九十使用者都不知道怎麼用,但你不能拿使用者debug,這樣流失率就會很慘,如果你又沒有用intercom等工具幫忙找問題,等你有辦法修的時候,就六個月過去把錢燒光光了。所以我做了這個framework,這樣就可以在上線前把問題找出來。

Onboarding framework and process


onboarding 分三個階段:事前、服務中跟事後。

事前:(1)使用者買單前最常猶豫的問題,(2)最常一開始就搞砸的問題(他付完錢之後最可能死在哪裡)
這時候你可以用beta user 找這些問題,開票然後解決掉。或者做成FAQ

服務中:(1)並不是所有人都會死掉,但有些人會用得很好,甚至很喜歡你的服務,(2)使用者最常遇到的問題
對那些用得很好的人,去做個問券,找出他們是怎麼用的,然後把他變成best practice,讓其他使用者可以到這個境界。
而對使用中遇到的問題,則是看他們在哪些地方會遇到問題,我們就會做FAQ,防止他自殺。再來是你要設檢查點,什麼叫成功什麼叫失敗,做出正循環。

事後:會產生什麼效果?是不是可以拿這些效果去證明你當初宣稱的是不是有這麼好?利用成果自證效果,再做一個referral 環。必須要利用這個referral機制,用NPS找出不是你的客戶,把他們修掉。之後才能變成正循環。

alpha & beta test: alpha user 都是真愛,最會嫌,但不會背棄你

用上面這個框架之後,就可以找alpha user 來做測試,他們一定會對你抱怨一大堆,但沒有關係,他們都是真愛,不會背叛你,覺得你做的東西很爛也還是會支持你。他們可能是你的爸爸媽媽兄弟姊妹男女朋友或員工的朋友,他們會嫌一大堆但還是不會背叛你,他們會不離不棄。沒有關係,你就趕快用他們的建議修修修修修,修完之後的第一個階段第一個版本,通常要開一百張票。如果這個階段沒有開到一百張票,我懷疑你沒有認真做測試。

接下來就可以找人辦試用了,這時候會接到完全不同的feedback,這時候會再接到七十到八十個問題。這時候再修。

然後進入beta2的時候,你的NPS就已經出來了。會有很好的正循環,甚至有testimonal,之前的不會有testimonial,或者有但是是歪掉的。有可能你原先假想的target user不是你真的target user,所以你賣東西一定要賣給真的需要你的人,而不是網路上有興趣但沒那麼需要的人。

這是為什麼我們需要NPS,可以找出真愛,6分以上是不需要你的人,7到8分沒那麼需要。這樣可以讓你專注在真正需要你的人,做好小壟斷。

大部分的人沒有這樣的概念,或者不知道要這樣做,等到他們的產品慢慢的演化,六個月九個月甚至一到兩年有很好的客服support team才到達這個境界。但我開站前run 了三輪就已經到達那個境界。為什麼我做服務很省,甚至三個月一開站就可已到達那個level。

我是套路王,就是因為我會把以前開站的performance做成check list,但是業績的部分沒有辦法那麼快,所以我就把AARRR的部分包含landing page, onboarding, referral都做成那樣的流程,這都是有科學理論可以套路畫的。不需要你每次付出很多的代價,因為只是一系列的問題,你可以在上線前有流量衝進來之前,不需要付出很大的代價,可以一開盤就做得很好。

後記

小克的話:
除了新創公司之外,我覺得老公司新產品、個人品牌推廣或是網路商店。。。也都可以聽聽這次的直播。以下是我的心得:

  1. 在產品真正上線前,找真愛使用者做測試,針對問題做改進或做FAQ,避免推出後小白使用者自殺、負評流竄。
  2. Target User不是想出來的、是找出來的。找的過程會剪裁掉那些適合度低的客戶,然後針對真TA調整產品倒像是為他們量身打造,就可以壟斷那個市場。
  3. 凡事都可以找出Checklist或套路,套路可以避免重複犯錯,可以放大優點。

7/19 XDite 直播:敏捷為什麼會失敗?

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[前言]題目是筆記組自己訂的,可能會不斷更新~

原始連結:XDITE


前言

最近的新專案,35天寫完,45天上線(?),這個專案幾億美金。滿開心的。但這個經驗沒有多少人發表,覺得可以跟各位分享。

各位應該知道我的背景,我個人的專長就是帶領團隊敏捷開發,過去七年我做過的項目delay 率接近於零,或者是10%以下。

困境

團隊的速度往往會超過PM給的速度,有一系列敏捷方法論造成團隊掌握時間非常準。但我有個滿痛的地方:當你做一個項目,不管是接案,或接到老闆的命令,在做第一版的時候往往是很快的。知道需求,往往在第一版的前三十到四十五天是很快的。但到運營的九十天到180天是很痛苦的。

因為團隊不知道該做什麼。例如PM發了一些feature 但團隊不知道該做什麼,或改錯方向;甚或PM根本不知道該做什麼,導致團隊分崩離析。這個我看過很多,即便他們跑agile或scrum,理論上會更快更準確,但結果是相反的。但還是一樣有問題。我看了很多的書,發現敏捷的世界沒有好好地給出答案。

答案

這個問題直到我看了growth hacking 之後才得到答案。

你可以這樣說:這些傢伙不跟真人打交道。例如PM跟你說『客人不會用』,但developer 覺得這些不是我的客戶,team lead 不會告訴你『你們這些developer 才是傻B,你們做出來的東西根本不能用』,我看到的大部分RD都不相信客戶要的是什麼,或不願意第一線面對客戶,由PM收集,公司來來回回很多次。

我自己當老闆才知道RD有這個盲點,但也不知道怎麼修。直到我當老闆才發現,這個要怎麼解:

developer 的世界對User experience & UI & 對使用者的想像完全是錯的。

developer 的聖杯是google 的The Design Sprint--GV,但我當老闆後才知道那本書是大爛書。

因為那是一本關在溫室寫出來的幻想書。因為真正的開發不是你plan & execute 就會得到答案。真的要拿的應用軟體是user debug 來的。真正的feedback 是根據使用者真實的feedback 來的。

重點

你知道我們目前怎麼debug嗎?目前是用intercom 來做。很多developer 甚至科技公司都討厭這個東西,因為他們認爲那上面會有很多奧客。但就是因為你忽略客人的抱怨,才導致你的on boarding 降低。

答案

以防你不懂,建議你去看我的書。客人不來你的網站,不去使用的真正原因,不是因為你沒做什麼或別人做得比較好。他不來的真正原因是因為他不懂的怎麼使用你的網站,進而離開。

所以你要做出高轉換率,貼近人心,UX體驗很好的網站,並不是去插那些matrics,而是去看他怎麼使用,遇到哪些問題,他想要繼續使用,又遇到哪些問題,最後如果要轉介給其他人,要怎麼使用?

沒有其他方法就是要針對通道做完整的優化,怎麼做呢?就是聽使用者的抱怨。

在我現在做產品,大家知道我們的新項目(包含教學項目跟目前的項目),為何轉換率可以創新高?

就是因為在上線前,我以前上線只跑Agile,可以確保我們在時間點上線。

但現在我們會跑我自己發明的on boarding framework.

這個framework 有三大部分: 第一階段就是說他怎麼進來的,中間是如何讓他養成使用者的習慣,得到很好的體驗,怎樣避免他自殺,最後是如何讓他referral .

我們會在產品上線前作三輪,alpha user , beta user , beta2 user 。確保上線前沒有usability的重大問題。上線前一到兩週會整週都開著intercom.

怎麼確定你做對了?走在正確的道路上?

怎樣確定你的改變都是正確的呢?就是讓你的FAQ都滿足了intercom 上面的問題,不能出現同樣的問題。怎樣越來越優化?就是消除那些常常出現的error ,可以是介面改善,或是在上面放FAQ。你的matrix並不是看轉換率,但是看使用者有沒有問昨天出現的重複問題。你不該讓客服每天回答同樣的問題。developer team 的KPI是幫助customer support team 永遠不用回答同樣的問題。

develop team 為什麼會走歪?因為他們太閒。

PM給他們一些很蝦的project 他們的精力放在無用的地方,就會覺得被耍,而且看不到公司的成長。

但如果讓他們的精力放在正確的方向,他們就會覺得每天在解bug 非常開心,這有助於公司文化成長,會更團結。這是我過去一年用起來非常有效的框架或轉化率。

過去我在engineer team 做過無法成功的原因,並不是因為agile 或專案控管不好。而是因為那時候重點放在on time deliver,而不是產品的發展上,你的team 必須跟產品在相同的路徑上。

讀書 腦能量整理術 竹山節

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小時候,有幾年,我嫉妒弟弟。

不是因為他卡通看得比較多、睡覺比我久、過得比我爽。

而是因為他比我會開口要東西:任天堂遊戲機、小叮噹的玩偶、汽水跟泡麵、還有愛華隨身聽。。。
爸媽不肯給我嗎?也不是,每次他們一樣問我:有什麼想要的嗎?
看著弟弟的好物流口水的我,這時候都會忽然訓導主任上身:沒有、沒有、沒有。
爸媽只好失望的走開。


看了<<腦能量整理術>>,才醒悟到我這種訓導主任的習慣不利自我成長:平常沒有替大腦製造想要的東西,大腦缺乏努力的動機,那麼就沒辦法獎賞大腦。

換句話說,要刺激大腦多工作、就要讓有想要的東西。沒有想要的東西怎麼辦呢?作者建議可以自己製造想要的感覺:多看看商品型錄、多刺激大腦羨慕的感覺,然後就可以告訴大腦『做了某件某件事,就可以躺在沙灘椅上、綴飲著有小洋傘杯子裝的邁泰雞尾酒、聽著海浪聲發呆看小說』喔。

<<腦能量整理術>> 講了不少運用腦能量的小技巧,以及背後的原理。很多技巧以前就聽過,但不知道重要性與原因,看了之後感覺更想拿出來用用看了。這本書已經絕版了,不過還是可以看看天下文化的介紹

http://www.bookzone.com.tw/event/bp255/

(後來我大學終於開口要一台摩托車,爸媽好阿莎力的幫我付了全新光陽豪邁125,然後叫弟弟慢慢存錢自己買機車。這又是另外一個故事了)

04.15 XDite 直播 PMF &清醒的企業

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今天極速讀書會上線了((http://speedread.club/) 感想就是很High,原本沒有什麼動力做完,放上去就有動力做一些內容。

PMF

最近都在練這些方法之後視野開闊很多,像最近看BlitzScaling (CS183C),我覺得之後創業方向會明確很多。之前我看how to start up 創業,當初吸收到的是創業要找自己擅長而且稀缺的,但我看BlitzScaling講得更明確:

創業要做能夠PMF(product market fit)的公司,有三個特徵:解決市場上稀缺的問題;要擁有解決市場問題的技術以及能力或者專業IP;要有方法洞察別人在市場上不知道的變化。要能符合以上才是有優勢。

如果有爭議的話,那是沒有關係甚至更好。因為沒有爭議表示太多人在做,所以才沒有爭議。表示你可能會遇到很多競爭對手,或解決方案並不出眾,沒有很多優勢。爭議點就是你的獨特優勢,你要思考自己的獨特優勢,擴大並持續。

你做的解法最好不是要進入競爭的範疇,而是在原先的領域中創造一個新的範疇,消滅舊範疇。就像百視達跟Netflix之戰,Netflix其實是創造了新的領域,在裡面如入無人之地。再用這裡面的優勢解決舊範疇。

再來是你要解決供給的問題,大部分的產品斷鍊的原因是你的供給跟不上來。供給跟不上來的話,你的市場高峰可能就會掉下去。

所以怎麼樣到達PMF?很多人創業可能想說要跟世界不一樣,或是有個本事要拿出來賣。我覺得你要思考自己能不能符合以上三點,並且你要能夠做出最小完整作品。因為絕大多數的上班族沒有完成最小完整作品的話在戰場上比較吃虧。

清醒的企業

今天PMF講到這裏,下一個要推薦的書是『清醒的企業』,應該在露天上面有賣,(天下文化出的)。這本書是Blitzscaling第十九集『如何建立公司文化』的一本書,講LinkedIn當初從十幾個人成長到上千人時候的一本書。他們聘請了一個人叫做Jeff...這個人寫了一本如何建立清醒的企業,清醒的企業要有清醒的員工。清醒的員工有六種特徵
1.無條件的負責任
2.正直
3.謙卑
4.善於交談
5.時常給予建設性意見
6.無懈可擊的協作能力
總之員工要善於掌握自身的情緒能力,要熱愛公司並且善於跟同事協作。要做到這一點必須善於打造好的公司文化。很多人企業擴招後就亂找,但要找到熱愛公司的人才有意義,才會變成積極的參與者,不然會變成受害者。也就是所謂的清醒企業中的清醒員工的清醒力主要就是這些人能用清醒的情緒控制自己的行為並且進行協作。

這本書談了很多如何變成一個建設性的隊友,是不可多得的神書。

Blitzscaling是活到最後的人給予的忠告,他們從小的startup撐到這麼大,還能變成好的企業是有洞見的。如果你一開始就可以知道這些洞見能少走很多彎路

說出影響力5

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六年前十分沈迷於TED,覺得怎麼有人可以用這麼簡潔、動人、有力的方法說故事,傳達信念?!但也僅止於欣賞台上的神人,未曾想過自己是否也可以有自己的舞台。畢竟我沒有可分享的故事,又不是習慣上台的人。

只是隨著日子過去,我對自己的『不會說話』感到生氣:常常看到不怎麼樣的意見發揮影響力,自有豐富的想法卻說不出來;好不容易有機會表達,卻詞不達意、說不清楚。我想要自己練習,卻不知道怎麼開始。看了一些教人練習演講跟說話的書,我也記得一些要點,但不知該去哪裡練習,也還沒有每天直播練習的勇氣。

考慮很久後,報名參加了謝文憲的『說出影響力』公開班。希望透過專業的洗禮,讓自己的說話能力上一層樓。第一天的課程下來,感覺自己像是被砂石車輾壓過去一樣,又痛又快。

我學到溝通的主角是聽眾,人們接收訊息是有公式可循的的,就像好萊屋劇情大片有公式一樣。把自己想要講的話包裝在公式的好處是,可以降低聽眾的接收成本,讓他們比較容易專注在你要表達的內容裡。如果練久了可以超越公式,有自己的模式。但創造模式需要透過更多練習跟裁減,沒有經過純熟練習的說話,就像失敗的影片,無法引起共鳴。

故事的公式可以分成三種類型

一:敘述型故事

這種故事線是『表面上是A,實際上是B,目標是成為C』,其中A>B,C>>A 。這種故事的好看來自於從A到B再到C的轉折,轉折的反差效果越大,越能吸引聽眾的注意力。

有兩個跟聽眾注意力互動的技巧,一個是安插時間軸,讓聽眾可以自我帶入。例如說『民國七十八年的時候我國二』,聽眾就會自己算算,那七十八年的時候我在做什麼。另外一個是問台下聽眾一些簡單的問題,讓他們舉手或選擇。問題太難的話,聽眾會害怕自己顯得很笨,問題太簡單到全場都會則沒有勝利感,都是要避免的。

二:論理型故事

論理型有兩種『先結論再數據』或『先故事再說明』,重點都是兩個。用兩個數據或兩個角度來強調客觀性以及可信度。

數據的重點是聽起來精準,例如『過去三天有六個』比『最近有六七個』來得好。『97.8%』又比大約9成好。
說明的重點是至少要有兩個角度,例如『一方面可以這樣看,另一方面也可以那樣想』或者『從雇主的角度是怎樣怎樣,但從員工的角度是怎樣怎樣』。

無論數據或者角度,都是主要論點的調味料。調味料就不能太多,多了就會喧賓奪主。

三:感動型故事

我覺得最困難的是『感動型』的故事,但也是發揮影響力會最高效的類型。這類故事的重點是要有充足的畫面與細節。講者要把自己放到畫面裡面,成為男女主角或男女配角,豐富的細節可以帶領聽眾成功地進入故事。

故事結束後,要在現實中跟聽眾建立連結,並建議行動,讓聽眾剛剛被帶起來的情緒有處可以去。

憲哥的理念是『信念加上麥克風可以改變世界』,『台灣不缺抱怨的人,缺少的是捲起袖子努力的人』。目標是每堂課都要有學生都可以站上TED的舞台,讓大家用自己的聲音影響更多人一起努力。

我希望自己可以在課程結束後,達到在人前輕鬆講話七分鐘的小目標,有一天也可以擁有自己的舞台,自在放光!

說出影響力5_南:課後學長姐分享

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04.08 課後學長姐的心得分享

  1. 今天下課後才是開始,忘掉上課時候的勝負,回家充分準備作業。下次來的時候一定可以戰勝自己。

  2. 轉換很難,別氣餒:
    我們經歷十幾年理科式的邏輯思考訓練,要轉為挖掘自己內心深處的故事,一定會覺得很難,非常彆扭。剛開始不習慣是非常正常的。

  3. 第一優先是寫出自己的好故事:

好的故事可以從自己親身經歷的感情或者情緒著手。

3.1 感情:跟爸爸媽媽、家人、朋友。。。親近的人的感情。
3.2 情緒:面對自己的各種情緒、以及從中獲得超脫或者提升等等感受
3.3 五感:要能感動人的故事,必須要充分的五感細節,包含畫面感、地點、嗅覺、觸覺、聽覺。我們本來都會覺得自己人生沒有什麼戲劇性的故事可以分享,但當找到一個會感動人的點的時候,可以試著挖掘更多細節,當五感類的細節越多,就越能夠感動人。最後上台講的時候,就是記住那幾個畫面。用畫面引領自己思考,而非用背稿。
3.4 刪除枝節:為什麼故事要七分真三分假?因為對本人有意義的細節,對於聽眾理解未必有幫助,更多時候會因為旁枝太多而干擾聽眾的感受與接受度。作者要傳達的是信念,而不是百分之百的真實。因此故事出來後,不但要尋找主畫面,也要逐步把無關的枝節刪除。

最後才是口條、肢體跟走位:

  • 口條、語速:大家平常比較少聽自己說話,因此會對自己的聲音不夠習慣,掌握度也比較低。但是當故事慢慢成形後,開始錄音,就會慢慢有餘裕可以開始調配自己的聲音。

  • 肢體、走位:這個階段對這部分會有很多不安,甚至擔心在家裡要怎麼練習這些。但是等到故事、錄音都練習的差不多,有足夠的熟悉度之後。肢體跟走位就會水到渠成。

讀書心得:斯坦福大學創業成長課

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讀書心得:斯坦福大學創業成長課

作者:李笑來 購書由此去

一:為什麼要讀這本書

一般上班族,如果沒有要離職去創業的話,就沒有資格讀這些創業跟投資牛人的書了嗎?或者說,凡人不能做夢,不能從別人的夢裡面吸取教訓嗎?我認為不是,所以給自己訂下的讀書問題是:

『如果一個PM,產品暫時不能改、夥伴不能換,從書裡面可以找到哪些成功方程式?』

創業表面上看起來很爽,可以有自己的創見,可以設計自己的產品,可以挑選自己的合作夥伴,建立團隊文化。但那也要自負風險,還有說服別人掏錢給你。而一般上班族,佔了風險低的便宜,如果還不能練習應用自己所學,將來有機會掌舵才開始練習,應該會死在大海上吧。

二:讀到哪些重點

有三個點可以回答我的問題:轉得動、轉得快、轉得好

A.轉得動

李笑來提到『無論產品多簡陋,必須要是個完整的產品』,跟人要資源的時候『得要用重複溝通,但每次帶一點新意,來製造共鳴達成共識』

B.轉得快

要讓團隊可以自己跑起來,就得讓團隊成員賦權,相信他們會成事,被信任後人就會激發勇氣。

我自己念書跟工作時有幾次被深深信任過:你先是被用問各式各樣的問題考驗,問題多到你都覺得在被刁難,但到了某個關卡後,你發現自己提供的觀察跟建議,忽然會被拿去一些遠超過你可以接觸得到的場景引用,應用來做某些決策。然後你就覺得自己的專業是有價值的了。

書中提到三個我覺得很重要的關鍵:『要當專業的傭兵』,『要讓大家關注各種可藉由自己行動改變的進階指標』,『領導人員要極盡所能地降低團隊內的溝通成本』

我很喜歡傭兵這個比喻,等於是說『給我目標跟指標,其餘你別管』事實上,我看過的資深同事幾乎都有完成指標的能力,但未必被這樣信任過,以致喪失專業的自信與霸氣,反而會不斷在工作上劃地自限:『我只做你說過要做的事情,其他事情不是我的責任。』讓團隊變成這樣是很可惜的,團隊就只能走到PM想得到的一半距離。

C.轉得好

如果產品終於能夠轉得快了,就有機會爭取資源讓產品轉得好。這是書中講最多的,我只講記得的三點:『在市場領導者不屑一顧的微小市場裡面稱霸、建立進入障礙,比第二名好十倍』,『提供客人好的、過去未曾有過的、但有了就停不下來的商品』,而做到這些點不能只靠領導者或PM,重點是得讓『全員銷售,每個人都得衝出門去聽客人講什麼,回來知道產品可以怎麼改,回來知道產品怎麼改』

要到這個時候,才有機會要求公司提供一些資源稍微修改一下產品。

三:讀完之後我可以怎麼做

A.爭取最小必要資源

在現有資源與最小必要資源的缺口中,說服資源擁有者提供協助。但我還沒有想到說服的方法(哭)

B.共同建立關鍵指標

我從未試過讓支援單位的同仁也有自己的關鍵指標,這次想要來誘導他們設定自己的關鍵指標,並且讓這些指標都可以連結到回應率、續用率(不退貨)、業績成長、淨推薦率等重要指標。

C.自己開始做銷售

我的職業生涯幾乎沒有做過銷售,跟人打交道像是我的弱點。這次要從逼迫自己走出辦公室跟電腦桌著手,希望三個月後我可以說得一口好銷售,至少知道銷售同仁會面臨哪些困難,哪些是該解決的,哪些是該鞭策的。

四:還有哪些可以參考的點?

我一直認為好的PM跟好的銷售,最基礎的能力應該是傾聽。書中提到『要聽多人的話,參考少數人的意見,並自己下判斷』,聽人意見的時候,要能夠『真心理解他人建議後,再自己做決定』。我覺得都是在強調傾聽與自己負責兩者之間的平衡,要負最大責任的人不是不用聽他人意見,但不能聽完後把決策責任踢給別人,責任還是得自己扛。

04.04 XDite 臉書直撥:如何打造一人抵三人團隊

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04.04 XDite 臉書直撥:如何打造一人抵三人團隊

以前不是一人抵三人,但現在機率慢慢變高,我覺得可以分享一下我觀念的轉變。我以前是程序員,後來去學敏捷管理,本來以為可以用這些技巧提高公司效率,但提昇也有限。於是我就想可能是人的問題,也就是Junior 或者Senior,前者你可以打造價值觀在他身上,後者則不行。我就很好奇怎樣找出這個公式。

一:共同目標

你決定你的創業方向,不要沒有創業方向或者沒有事業方向就開始招人。我覺得以前的實驗結果這麼不准,就是因為你可能加入別人的公司或者公司不是你的,你急著要打仗,就招收了根本不是要加入你的團隊的人。

很多人應徵工作不是真心喜歡你的產品,看得你的福利薪水家具爽度,他加入這間公司是為了跟朋友炫耀,而不是為了你的產品。大部分的RD只是想發揮,所謂發揮就是讓他玩他的技術,而非公司的產品。

有些人卻會想要管公司的產品,這時候兩派人就會內鬥,有些人的performance 就會受影響,效率會不高。

我看過有些團隊,一個team有十個目標,這要怎麼走下去?我看到的團隊最少最少有三個目標,三個目標完全不在同一個方向上。

我們都知道物理現象上,你的施力方向不在同一個方向上,要怎樣快?所以第一件事情是你先知道你想要創什麼目標,你的culture要建立起來,然後再招人。這跟你給的福利或薪水沒有關係,有些人是貪圖福利或技術的人,如果你招到這種人,很快會看到,你就可以把他們幹掉。

怎麼認出這種人?他們是為了爽跟炫耀而做,沒興趣跟別人協作。一兩個月的時間你就會發現他根本跟不上團隊,有些人只是要吸經驗值的。

二:協作

要三人兩腳並讓大家跑得快的話。你要讓協作的障礙消失,提高協作的效率,因為越來越多人的時候溝通是有成本的,而且要讓所有人知道你在做什麼事情是很難的。

你就要引入協作的工具跟tempo,我們有stand up meeting , Redmine(感謝馬宏奇說明)的log打到slack上, 還有intercom是所有人都會去回的 (即時客服?),這些資訊都會到slack上面。每個人都可以在公司頻道上面看完公司今天的動態,一天只要切三四個頻道就可以知道公司當天有誰做哪些事情。

還有每週週報,你可以知道其他人進行的方向,知道怎麼幫助他。

另外我會出差來出差去,又不喜歡定時交稿,在這裡要跟同事道歉,所以會製作很多SOP避免人累的時後出錯誤。我們會用tower(?),把已經變成routine的事情都有check list可以在到。雖然你對某件事情很熟了,但還是有可能失手,避免累的時候做錯。摩擦力越來越小的話,協作效率就越來越高。

我們可以一個人當三個人用並不是我們真的太厲害,而是絕大多數公司是五個人當一個人用。

三:要讓同事的成果顯現出來

不能盲目地衝,做的事情要看得到。什麼叫看得到?就是今天做的事情顯現在什麼成果,例如留存率增加、崩潰度減少、參與度更積極,公眾號漲多少粉,訂單成交多少,這樣你就知道做得好跟不好是怎樣。

如果搞砸了或運營失誤就會做after action review,因為你要一直往前進的唯一方法就是你不能在同一件事情犯錯,這樣你就不會往後退。當你老是在打順風球的時候,大家就會上癮。我們遠遠超過九九六(一週上班六天,每天九點到九點),給別人玩讓別人上癮結果我們自己在設計遊戲這件事情成癮,結果大家都累死了。

最後是這麼累,要請大家吃好吃的。我們宵夜的等級十分恐怖,我不敢講我們到底吃什麼。但重點就是要讓大家爽,不能只有我爽,要大家爽,我請大家吃飯、發獎品,年終都還不錯,大家就會覺得是一起打仗。因為大家有共同的目標,而且熱愛這個產品,所以有時候人為失誤就可以輕易的cover,如果在一班公司有競爭關係,別人失誤妳升職,就會故意掉球。我們公司有人這樣做的話我會親自幹掉他。

我主要的責任就是打造大家可以放心衝,衝了又會上癮的環境,這就是我們可以一個人抵三個人的原因。

04.03 XDite 臉書直播:為什麼極速讀書法會讓人停不下來

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原始影片連結在此
https://www.facebook.com/xdite/videos/10155204852663552/?notif_t=live_video_explicit&notif_id=1491134690298998

04.03 XDite 臉書直播:為什麼極速讀書法會讓人停不下來

我昨天察覺到異常的事情,我不應該對讀書上癮的,但不小心對讀書上癮了。

我覺得自己簡直像在互聯網上面發放毒品,明明我很累卻想讀書,明明要調時差還有有很多該做的事情做卻想讀書,我想說應該是不只有成就感這件事情。我是研究成癮的,知道怎樣可以讓人上癮。為什麼會這樣?應該有超過成就感的東西。

我發現極速讀書法應該有個東西就是,套路。

之前在元學習法講過,上癮這件事,就是你要建立一個習慣,你要進入flow的狀態,裡面不確定的變動獎勵會讓人上癮。

為什麼不確定的東西會讓人上癮,因為人腦在心流的狀態下接受不確定的獎勵的時候會造成有多巴安神經元不停地燃燒,你就會覺得很爽。這就是上癮的由來。

為什麼極速讀書法會讓人上癮?

1.自開寶箱:

上癮是在自己寫完之後總結的時候發現以前在看書的時候沒想到的聯繫的點,而且你發現自己有辦法開寶箱,十六個小寶箱,即成三個大寶箱。看很多不同的書的時候你發現自己有辦法開連在一起講。

2.手寫關鍵字 = 改變大腦運作速度

以前大家看書是從入門到放棄,有時候我也是這樣。這次為什麼大家看書的時候很專注?因為這個方法要求大家只抓關鍵字,抓完後關鍵字再用手寫下來,注意是用手寫而不是用打字。這造成你的輸入等於輸出速度等於你的處理速度,這會讓你進入專注的狀態。

我突然理解為什麼講述型的人講話有些人就會睡著,因為每個人大腦處理資訊的時候是根據自己的大腦處理速度。因為比較笨的人聽你講話會聽不懂,比較聰明的人就會分心,因為他聽得懂。

這是為什麼要寫筆記,因為寫的時候你的大腦運轉的速度就會降到你的手寫的速度,跟你的輸出速度相等,而且為什麼要用關鍵字的方法,因為這二三十分鐘內你要focus就會進入專心一致的心流狀態。

在心流狀態的時候開到變動寶箱你就會覺得停不下來,就會addict成癮。我現在就連用手遊都沒有辦法停下來。

這也是為什麼遊戲課或手遊課會搶到你的注意力,因為他們是用手的速度或者要求你full body engage,控制你大腦的速度,讓你接收資訊的速度跟你大腦的速度一致,你在玩遊戲的時候就很容易專心。

04.02 XDite 臉書直播:Blitzscaling 內容分享

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XDite 原創

YoJu 筆記。標題都是筆記組自己加的,如果有誤解原創的意思還請包涵

04.01 XDite 臉書直播:Blitzscaling 內容分享

1. 從影片中快速學習的獨門絕技:把影片變成文檔

我有個看影片的獨門絕技,就是把影片變文檔後快讀。
有這個需求是因為雖然網路上有很多很慷慨的免費放送影片,但都很長,我沒有時間讀完啊。
我以前有個方法是花錢找人做字幕,再做成文檔,因為我擅長讀文本,而不是看影片,看文本就很快。但這樣很花錢,只有在我比較有錢的時候針對有用的影片才這樣做。
而且大部頭的影片就很難這樣搞,例如Blitzscaling的影片,是一系列有很多集就會讓人崩潰。我會只挑我需要的看。

2. 技能遷移:十六格讀書法拿來讀影片

我想到CS183C Blitzscaling 是教你怎樣把Start up 規模做大,閃電式的規模擴張。總共有二十幾集,之前每次想要看完就覺得我死定了,其實我有文字稿,但每次讀一下就睡著了。我剛試著用每一集10到20分鐘的時間寫摘要,發現我真的抓到很多寶。

不過這個方法也不能太常用,我本來想一本書最多半小時,那我一天不就可以看十到二十本,結果看五本就累了。剛看五支影片也就累了,也許睡醒後可以繼續寫。

註:Blitzscaling 的影片列表與頻道
https://quip.com/RnJ8ATpbvJra
https://www.youtube.com/channel/UCZ7x7yDBbEFCGztD8BYvRhA

3. 現在看的幾個章節(一,二,四,十一,十三)

(每集含中文字幕的影片連結都在標題中)

3.1 第一集 公司product market fit後如何面對市場競爭並做大
這部教學的重要核心就是如何把公司做大。做大的方向就是創業題目要是有意義的公司,公司在不同規模的時候都會產生變化,一百五百一千人的時候公司要面臨的挑戰都不一樣,而且當中要思考競爭。這部教學影片主要邀請二十個左右的founder一起探討不同階段,去理解當中的重要的概念。

3.2 第二集 Sam Altman 講的什麼造成好的創辦人
對創業目標要有清晰的願景,1.對創業目標要有熱情,2.對創業的標的要有激情 3.要有能力完成自己想做的事情。因為有時候別人不理解你的標的,你無法用未知解釋未知,所以要自己迅速完成想做的事情。

創業的過程中最必要注意的事情就是關注公司是否時時在增長(growth),如果公司無法時時增長也要做出用戶愛不釋手的產品

最後因為創業過程中有很多干擾,最大的干擾就是參加社交活動,例如參加創業比賽或者創業者的聚會,不注重產品只注重募資,這些只是表現型人格,還沒有打造好產品就想要募資的人,是想要表現操控別人掌控全局的快感,而非重視實事。

過度重視社交的話,會自我感覺良好取代了重視用戶。

註:Sam Altman 29歲的時候接下YC掌門人,中文介紹見此

3.3 第四集 如何到達product market fit

如何選擇prodcut market fit的點子呢?要選擇在市場讓有爭議的,如果沒有爭議的表示太多人在做這件事情,或你要選擇的事情沒那麼重要。

第二件事情是你做的點子除了要有爭議外,要符合你的優勢,優勢會有三個特點:一是市場短缺的能力,二是你擁有解決這個solution的domain knowledge甚至有專利,或第三個你最好能夠知道市場上別人不知道的變化。

第一要有爭議,第二要有三個優勢其中一種。

知道你的優勢是什麼,以及可以擴大並持續。做得好的product market fit並不是創新或者是競爭,他主要的方向是不競爭卻開創新範疇,不斷幹掉舊的方法以及解決應用。

再來是比增長還重要的是,市場上能否找到夠多的supplier,如果不能解決供應的問題點子可能有一點危險。因為如果可以解決供應的問題,可以持續的供給,就可以刺激需求。大家都以為市場是需求者為主,但如果要做Product market fit的點子,要先找到持續多的供給者,這樣創業的項目才能到達Product market fit。

3.4 第十一集 Stripe的老闆Patrick Collins如何做好招聘相關的事宜

首先第一點是說你是CEO的話要關心自己家的產品,founder當然關心自己的產品,但有時後CEO不是founder,則未必關心自己家的產品。

第二個要打造公司的文化,文化十分重要。剛開始起步的時候雇用人要十分緩慢,我印象比較深的是Air B&B募到資後九個月才雇用到第一個員工,Stripe頭一兩年才雇用一兩個員工。

第三個是要雇用比自己懂的專家,而不是你容易控制的人,怎麼開始呢?去打造一個相關的社區,可以在裡面找到supplier以及需求的人,再在裡面挑池子就會大很多。

第四個是要僱用有良好判斷能力的人。這樣可以確保你再雇用的時候有良好的品質。

註:Stripe 是線上金流公司:

Stripe的主要服務,是提供開發者工具,讓他們能夠快速把線上信用卡支付、數位支付等方式,加進自己的網站上,而Stripe再從每筆支付金額抽成。除了一般刷卡服務,Stripe也支援比特幣、支付寶與Apple Pay。

3.5 第十三章 Youtube的COO Shishir Mehrotra

當你在創業有時候會迷失方向,因為如果你是老二追逐老大很有目標,但老大有時候會失去方向感跟節奏。公司這麼多事情要選擇有高度目的感的事情。

他推薦Daniel Pink的『動機』有三件事可以驅動人:掌握,目的,自主性。掌握是你精通你所做的,自主是擁有空間,你做的時候要選擇有高度目的感而且你相信的事情,在這些事情中找到統一的指標跟目標,為你要做的事情建立明確性,定義成功明確是怎麼做的,嘗試做壹些你能夠sticky保持很久的決定。

第三件事情是要花時間研究你周遭的生態圈,找出一些反直覺的事實。

第四件事情是在你的公司跟你做的事情中明確你的價值觀,找出什麼事能做的什麼事不能做的。

第五件事是他建議一個團隊雇用標準。要想想怎麼build你的夢幻團隊,優異線在哪邊,哪些員工符合這些特質,盡量把員工拉到這些特質。也要找出哪些員工在差線以下,是我們不希望再雇用到這些人的特質。要避免你因為急著用人放寬標準,再找到類似的人。在團隊中樹立優異線跟差線可以確保團隊的quality

註1:Shishir Mehrotra這場課的另一個摘要,我覺得裡面講可口可樂跟百事可樂的關鍵1%,很不錯。
註2: “動機”這本書的購買連結

4.讀書表格有一個可以修改進化的方法

原先放要點的地方我會畫掉,改成extra。右上角會放一些不在原來目的(蘋果)但很棒的內容(橘子),有時候忙著抓蘋果,看到高級稀有的橘子不吃很可惜。有時候甚至是原始的問題設定錯誤,我誤以為那個影片是有蘋果的,但結果沒有,但其實有超多橘子的,我就可以記下來在旁邊,明天再回去看就好了。但還是有很好的東西可以記下來。這樣妳可以永遠專注在你想要的答案。

為何要看這個東西?因為我之前很認真在看how to start up 公司做起來了,現在公司做起來了,我想要把公司快速的做大。有二十集,就有得忙了。