YOJUHSU's Blog

04.15 XDite 直播 PMF &清醒的企業

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今天極速讀書會上線了((http://speedread.club/) 感想就是很High,原本沒有什麼動力做完,放上去就有動力做一些內容。

PMF

最近都在練這些方法之後視野開闊很多,像最近看BlitzScaling (CS183C),我覺得之後創業方向會明確很多。之前我看how to start up 創業,當初吸收到的是創業要找自己擅長而且稀缺的,但我看BlitzScaling講得更明確:

創業要做能夠PMF(product market fit)的公司,有三個特徵:解決市場上稀缺的問題;要擁有解決市場問題的技術以及能力或者專業IP;要有方法洞察別人在市場上不知道的變化。要能符合以上才是有優勢。

如果有爭議的話,那是沒有關係甚至更好。因為沒有爭議表示太多人在做,所以才沒有爭議。表示你可能會遇到很多競爭對手,或解決方案並不出眾,沒有很多優勢。爭議點就是你的獨特優勢,你要思考自己的獨特優勢,擴大並持續。

你做的解法最好不是要進入競爭的範疇,而是在原先的領域中創造一個新的範疇,消滅舊範疇。就像百視達跟Netflix之戰,Netflix其實是創造了新的領域,在裡面如入無人之地。再用這裡面的優勢解決舊範疇。

再來是你要解決供給的問題,大部分的產品斷鍊的原因是你的供給跟不上來。供給跟不上來的話,你的市場高峰可能就會掉下去。

所以怎麼樣到達PMF?很多人創業可能想說要跟世界不一樣,或是有個本事要拿出來賣。我覺得你要思考自己能不能符合以上三點,並且你要能夠做出最小完整作品。因為絕大多數的上班族沒有完成最小完整作品的話在戰場上比較吃虧。

清醒的企業

今天PMF講到這裏,下一個要推薦的書是『清醒的企業』,應該在露天上面有賣,(天下文化出的)。這本書是Blitzscaling第十九集『如何建立公司文化』的一本書,講LinkedIn當初從十幾個人成長到上千人時候的一本書。他們聘請了一個人叫做Jeff...這個人寫了一本如何建立清醒的企業,清醒的企業要有清醒的員工。清醒的員工有六種特徵
1.無條件的負責任
2.正直
3.謙卑
4.善於交談
5.時常給予建設性意見
6.無懈可擊的協作能力
總之員工要善於掌握自身的情緒能力,要熱愛公司並且善於跟同事協作。要做到這一點必須善於打造好的公司文化。很多人企業擴招後就亂找,但要找到熱愛公司的人才有意義,才會變成積極的參與者,不然會變成受害者。也就是所謂的清醒企業中的清醒員工的清醒力主要就是這些人能用清醒的情緒控制自己的行為並且進行協作。

這本書談了很多如何變成一個建設性的隊友,是不可多得的神書。

Blitzscaling是活到最後的人給予的忠告,他們從小的startup撐到這麼大,還能變成好的企業是有洞見的。如果你一開始就可以知道這些洞見能少走很多彎路

說出影響力5

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六年前十分沈迷於TED,覺得怎麼有人可以用這麼簡潔、動人、有力的方法說故事,傳達信念?!但也僅止於欣賞台上的神人,未曾想過自己是否也可以有自己的舞台。畢竟我沒有可分享的故事,又不是習慣上台的人。

只是隨著日子過去,我對自己的『不會說話』感到生氣:常常看到不怎麼樣的意見發揮影響力,自有豐富的想法卻說不出來;好不容易有機會表達,卻詞不達意、說不清楚。我想要自己練習,卻不知道怎麼開始。看了一些教人練習演講跟說話的書,我也記得一些要點,但不知該去哪裡練習,也還沒有每天直播練習的勇氣。

考慮很久後,報名參加了謝文憲的『說出影響力』公開班。希望透過專業的洗禮,讓自己的說話能力上一層樓。第一天的課程下來,感覺自己像是被砂石車輾壓過去一樣,又痛又快。

我學到溝通的主角是聽眾,人們接收訊息是有公式可循的的,就像好萊屋劇情大片有公式一樣。把自己想要講的話包裝在公式的好處是,可以降低聽眾的接收成本,讓他們比較容易專注在你要表達的內容裡。如果練久了可以超越公式,有自己的模式。但創造模式需要透過更多練習跟裁減,沒有經過純熟練習的說話,就像失敗的影片,無法引起共鳴。

故事的公式可以分成三種類型

一:敘述型故事

這種故事線是『表面上是A,實際上是B,目標是成為C』,其中A>B,C>>A 。這種故事的好看來自於從A到B再到C的轉折,轉折的反差效果越大,越能吸引聽眾的注意力。

有兩個跟聽眾注意力互動的技巧,一個是安插時間軸,讓聽眾可以自我帶入。例如說『民國七十八年的時候我國二』,聽眾就會自己算算,那七十八年的時候我在做什麼。另外一個是問台下聽眾一些簡單的問題,讓他們舉手或選擇。問題太難的話,聽眾會害怕自己顯得很笨,問題太簡單到全場都會則沒有勝利感,都是要避免的。

二:論理型故事

論理型有兩種『先結論再數據』或『先故事再說明』,重點都是兩個。用兩個數據或兩個角度來強調客觀性以及可信度。

數據的重點是聽起來精準,例如『過去三天有六個』比『最近有六七個』來得好。『97.8%』又比大約9成好。
說明的重點是至少要有兩個角度,例如『一方面可以這樣看,另一方面也可以那樣想』或者『從雇主的角度是怎樣怎樣,但從員工的角度是怎樣怎樣』。

無論數據或者角度,都是主要論點的調味料。調味料就不能太多,多了就會喧賓奪主。

三:感動型故事

我覺得最困難的是『感動型』的故事,但也是發揮影響力會最高效的類型。這類故事的重點是要有充足的畫面與細節。講者要把自己放到畫面裡面,成為男女主角或男女配角,豐富的細節可以帶領聽眾成功地進入故事。

故事結束後,要在現實中跟聽眾建立連結,並建議行動,讓聽眾剛剛被帶起來的情緒有處可以去。

憲哥的理念是『信念加上麥克風可以改變世界』,『台灣不缺抱怨的人,缺少的是捲起袖子努力的人』。目標是每堂課都要有學生都可以站上TED的舞台,讓大家用自己的聲音影響更多人一起努力。

我希望自己可以在課程結束後,達到在人前輕鬆講話七分鐘的小目標,有一天也可以擁有自己的舞台,自在放光!

說出影響力5_南:課後學長姐分享

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04.08 課後學長姐的心得分享

  1. 今天下課後才是開始,忘掉上課時候的勝負,回家充分準備作業。下次來的時候一定可以戰勝自己。

  2. 轉換很難,別氣餒:
    我們經歷十幾年理科式的邏輯思考訓練,要轉為挖掘自己內心深處的故事,一定會覺得很難,非常彆扭。剛開始不習慣是非常正常的。

  3. 第一優先是寫出自己的好故事:

好的故事可以從自己親身經歷的感情或者情緒著手。

3.1 感情:跟爸爸媽媽、家人、朋友。。。親近的人的感情。
3.2 情緒:面對自己的各種情緒、以及從中獲得超脫或者提升等等感受
3.3 五感:要能感動人的故事,必須要充分的五感細節,包含畫面感、地點、嗅覺、觸覺、聽覺。我們本來都會覺得自己人生沒有什麼戲劇性的故事可以分享,但當找到一個會感動人的點的時候,可以試著挖掘更多細節,當五感類的細節越多,就越能夠感動人。最後上台講的時候,就是記住那幾個畫面。用畫面引領自己思考,而非用背稿。
3.4 刪除枝節:為什麼故事要七分真三分假?因為對本人有意義的細節,對於聽眾理解未必有幫助,更多時候會因為旁枝太多而干擾聽眾的感受與接受度。作者要傳達的是信念,而不是百分之百的真實。因此故事出來後,不但要尋找主畫面,也要逐步把無關的枝節刪除。

最後才是口條、肢體跟走位:

  • 口條、語速:大家平常比較少聽自己說話,因此會對自己的聲音不夠習慣,掌握度也比較低。但是當故事慢慢成形後,開始錄音,就會慢慢有餘裕可以開始調配自己的聲音。

  • 肢體、走位:這個階段對這部分會有很多不安,甚至擔心在家裡要怎麼練習這些。但是等到故事、錄音都練習的差不多,有足夠的熟悉度之後。肢體跟走位就會水到渠成。

讀書心得:斯坦福大學創業成長課

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讀書心得:斯坦福大學創業成長課

作者:李笑來 購書由此去

一:為什麼要讀這本書

一般上班族,如果沒有要離職去創業的話,就沒有資格讀這些創業跟投資牛人的書了嗎?或者說,凡人不能做夢,不能從別人的夢裡面吸取教訓嗎?我認為不是,所以給自己訂下的讀書問題是:

『如果一個PM,產品暫時不能改、夥伴不能換,從書裡面可以找到哪些成功方程式?』

創業表面上看起來很爽,可以有自己的創見,可以設計自己的產品,可以挑選自己的合作夥伴,建立團隊文化。但那也要自負風險,還有說服別人掏錢給你。而一般上班族,佔了風險低的便宜,如果還不能練習應用自己所學,將來有機會掌舵才開始練習,應該會死在大海上吧。

二:讀到哪些重點

有三個點可以回答我的問題:轉得動、轉得快、轉得好

A.轉得動

李笑來提到『無論產品多簡陋,必須要是個完整的產品』,跟人要資源的時候『得要用重複溝通,但每次帶一點新意,來製造共鳴達成共識』

B.轉得快

要讓團隊可以自己跑起來,就得讓團隊成員賦權,相信他們會成事,被信任後人就會激發勇氣。

我自己念書跟工作時有幾次被深深信任過:你先是被用問各式各樣的問題考驗,問題多到你都覺得在被刁難,但到了某個關卡後,你發現自己提供的觀察跟建議,忽然會被拿去一些遠超過你可以接觸得到的場景引用,應用來做某些決策。然後你就覺得自己的專業是有價值的了。

書中提到三個我覺得很重要的關鍵:『要當專業的傭兵』,『要讓大家關注各種可藉由自己行動改變的進階指標』,『領導人員要極盡所能地降低團隊內的溝通成本』

我很喜歡傭兵這個比喻,等於是說『給我目標跟指標,其餘你別管』事實上,我看過的資深同事幾乎都有完成指標的能力,但未必被這樣信任過,以致喪失專業的自信與霸氣,反而會不斷在工作上劃地自限:『我只做你說過要做的事情,其他事情不是我的責任。』讓團隊變成這樣是很可惜的,團隊就只能走到PM想得到的一半距離。

C.轉得好

如果產品終於能夠轉得快了,就有機會爭取資源讓產品轉得好。這是書中講最多的,我只講記得的三點:『在市場領導者不屑一顧的微小市場裡面稱霸、建立進入障礙,比第二名好十倍』,『提供客人好的、過去未曾有過的、但有了就停不下來的商品』,而做到這些點不能只靠領導者或PM,重點是得讓『全員銷售,每個人都得衝出門去聽客人講什麼,回來知道產品可以怎麼改,回來知道產品怎麼改』

要到這個時候,才有機會要求公司提供一些資源稍微修改一下產品。

三:讀完之後我可以怎麼做

A.爭取最小必要資源

在現有資源與最小必要資源的缺口中,說服資源擁有者提供協助。但我還沒有想到說服的方法(哭)

B.共同建立關鍵指標

我從未試過讓支援單位的同仁也有自己的關鍵指標,這次想要來誘導他們設定自己的關鍵指標,並且讓這些指標都可以連結到回應率、續用率(不退貨)、業績成長、淨推薦率等重要指標。

C.自己開始做銷售

我的職業生涯幾乎沒有做過銷售,跟人打交道像是我的弱點。這次要從逼迫自己走出辦公室跟電腦桌著手,希望三個月後我可以說得一口好銷售,至少知道銷售同仁會面臨哪些困難,哪些是該解決的,哪些是該鞭策的。

四:還有哪些可以參考的點?

我一直認為好的PM跟好的銷售,最基礎的能力應該是傾聽。書中提到『要聽多人的話,參考少數人的意見,並自己下判斷』,聽人意見的時候,要能夠『真心理解他人建議後,再自己做決定』。我覺得都是在強調傾聽與自己負責兩者之間的平衡,要負最大責任的人不是不用聽他人意見,但不能聽完後把決策責任踢給別人,責任還是得自己扛。

04.04 XDite 臉書直撥:如何打造一人抵三人團隊

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直播連結由此去

04.04 XDite 臉書直撥:如何打造一人抵三人團隊

以前不是一人抵三人,但現在機率慢慢變高,我覺得可以分享一下我觀念的轉變。我以前是程序員,後來去學敏捷管理,本來以為可以用這些技巧提高公司效率,但提昇也有限。於是我就想可能是人的問題,也就是Junior 或者Senior,前者你可以打造價值觀在他身上,後者則不行。我就很好奇怎樣找出這個公式。

一:共同目標

你決定你的創業方向,不要沒有創業方向或者沒有事業方向就開始招人。我覺得以前的實驗結果這麼不准,就是因為你可能加入別人的公司或者公司不是你的,你急著要打仗,就招收了根本不是要加入你的團隊的人。

很多人應徵工作不是真心喜歡你的產品,看得你的福利薪水家具爽度,他加入這間公司是為了跟朋友炫耀,而不是為了你的產品。大部分的RD只是想發揮,所謂發揮就是讓他玩他的技術,而非公司的產品。

有些人卻會想要管公司的產品,這時候兩派人就會內鬥,有些人的performance 就會受影響,效率會不高。

我看過有些團隊,一個team有十個目標,這要怎麼走下去?我看到的團隊最少最少有三個目標,三個目標完全不在同一個方向上。

我們都知道物理現象上,你的施力方向不在同一個方向上,要怎樣快?所以第一件事情是你先知道你想要創什麼目標,你的culture要建立起來,然後再招人。這跟你給的福利或薪水沒有關係,有些人是貪圖福利或技術的人,如果你招到這種人,很快會看到,你就可以把他們幹掉。

怎麼認出這種人?他們是為了爽跟炫耀而做,沒興趣跟別人協作。一兩個月的時間你就會發現他根本跟不上團隊,有些人只是要吸經驗值的。

二:協作

要三人兩腳並讓大家跑得快的話。你要讓協作的障礙消失,提高協作的效率,因為越來越多人的時候溝通是有成本的,而且要讓所有人知道你在做什麼事情是很難的。

你就要引入協作的工具跟tempo,我們有stand up meeting , Redmine(感謝馬宏奇說明)的log打到slack上, 還有intercom是所有人都會去回的 (即時客服?),這些資訊都會到slack上面。每個人都可以在公司頻道上面看完公司今天的動態,一天只要切三四個頻道就可以知道公司當天有誰做哪些事情。

還有每週週報,你可以知道其他人進行的方向,知道怎麼幫助他。

另外我會出差來出差去,又不喜歡定時交稿,在這裡要跟同事道歉,所以會製作很多SOP避免人累的時後出錯誤。我們會用tower(?),把已經變成routine的事情都有check list可以在到。雖然你對某件事情很熟了,但還是有可能失手,避免累的時候做錯。摩擦力越來越小的話,協作效率就越來越高。

我們可以一個人當三個人用並不是我們真的太厲害,而是絕大多數公司是五個人當一個人用。

三:要讓同事的成果顯現出來

不能盲目地衝,做的事情要看得到。什麼叫看得到?就是今天做的事情顯現在什麼成果,例如留存率增加、崩潰度減少、參與度更積極,公眾號漲多少粉,訂單成交多少,這樣你就知道做得好跟不好是怎樣。

如果搞砸了或運營失誤就會做after action review,因為你要一直往前進的唯一方法就是你不能在同一件事情犯錯,這樣你就不會往後退。當你老是在打順風球的時候,大家就會上癮。我們遠遠超過九九六(一週上班六天,每天九點到九點),給別人玩讓別人上癮結果我們自己在設計遊戲這件事情成癮,結果大家都累死了。

最後是這麼累,要請大家吃好吃的。我們宵夜的等級十分恐怖,我不敢講我們到底吃什麼。但重點就是要讓大家爽,不能只有我爽,要大家爽,我請大家吃飯、發獎品,年終都還不錯,大家就會覺得是一起打仗。因為大家有共同的目標,而且熱愛這個產品,所以有時候人為失誤就可以輕易的cover,如果在一班公司有競爭關係,別人失誤妳升職,就會故意掉球。我們公司有人這樣做的話我會親自幹掉他。

我主要的責任就是打造大家可以放心衝,衝了又會上癮的環境,這就是我們可以一個人抵三個人的原因。

04.03 XDite 臉書直播:為什麼極速讀書法會讓人停不下來

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原始影片連結在此
https://www.facebook.com/xdite/videos/10155204852663552/?notif_t=live_video_explicit&notif_id=1491134690298998

04.03 XDite 臉書直播:為什麼極速讀書法會讓人停不下來

我昨天察覺到異常的事情,我不應該對讀書上癮的,但不小心對讀書上癮了。

我覺得自己簡直像在互聯網上面發放毒品,明明我很累卻想讀書,明明要調時差還有有很多該做的事情做卻想讀書,我想說應該是不只有成就感這件事情。我是研究成癮的,知道怎樣可以讓人上癮。為什麼會這樣?應該有超過成就感的東西。

我發現極速讀書法應該有個東西就是,套路。

之前在元學習法講過,上癮這件事,就是你要建立一個習慣,你要進入flow的狀態,裡面不確定的變動獎勵會讓人上癮。

為什麼不確定的東西會讓人上癮,因為人腦在心流的狀態下接受不確定的獎勵的時候會造成有多巴安神經元不停地燃燒,你就會覺得很爽。這就是上癮的由來。

為什麼極速讀書法會讓人上癮?

1.自開寶箱:

上癮是在自己寫完之後總結的時候發現以前在看書的時候沒想到的聯繫的點,而且你發現自己有辦法開寶箱,十六個小寶箱,即成三個大寶箱。看很多不同的書的時候你發現自己有辦法開連在一起講。

2.手寫關鍵字 = 改變大腦運作速度

以前大家看書是從入門到放棄,有時候我也是這樣。這次為什麼大家看書的時候很專注?因為這個方法要求大家只抓關鍵字,抓完後關鍵字再用手寫下來,注意是用手寫而不是用打字。這造成你的輸入等於輸出速度等於你的處理速度,這會讓你進入專注的狀態。

我突然理解為什麼講述型的人講話有些人就會睡著,因為每個人大腦處理資訊的時候是根據自己的大腦處理速度。因為比較笨的人聽你講話會聽不懂,比較聰明的人就會分心,因為他聽得懂。

這是為什麼要寫筆記,因為寫的時候你的大腦運轉的速度就會降到你的手寫的速度,跟你的輸出速度相等,而且為什麼要用關鍵字的方法,因為這二三十分鐘內你要focus就會進入專心一致的心流狀態。

在心流狀態的時候開到變動寶箱你就會覺得停不下來,就會addict成癮。我現在就連用手遊都沒有辦法停下來。

這也是為什麼遊戲課或手遊課會搶到你的注意力,因為他們是用手的速度或者要求你full body engage,控制你大腦的速度,讓你接收資訊的速度跟你大腦的速度一致,你在玩遊戲的時候就很容易專心。

04.02 XDite 臉書直播:Blitzscaling 內容分享

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XDite 原創

YoJu 筆記。標題都是筆記組自己加的,如果有誤解原創的意思還請包涵

04.01 XDite 臉書直播:Blitzscaling 內容分享

1. 從影片中快速學習的獨門絕技:把影片變成文檔

我有個看影片的獨門絕技,就是把影片變文檔後快讀。
有這個需求是因為雖然網路上有很多很慷慨的免費放送影片,但都很長,我沒有時間讀完啊。
我以前有個方法是花錢找人做字幕,再做成文檔,因為我擅長讀文本,而不是看影片,看文本就很快。但這樣很花錢,只有在我比較有錢的時候針對有用的影片才這樣做。
而且大部頭的影片就很難這樣搞,例如Blitzscaling的影片,是一系列有很多集就會讓人崩潰。我會只挑我需要的看。

2. 技能遷移:十六格讀書法拿來讀影片

我想到CS183C Blitzscaling 是教你怎樣把Start up 規模做大,閃電式的規模擴張。總共有二十幾集,之前每次想要看完就覺得我死定了,其實我有文字稿,但每次讀一下就睡著了。我剛試著用每一集10到20分鐘的時間寫摘要,發現我真的抓到很多寶。

不過這個方法也不能太常用,我本來想一本書最多半小時,那我一天不就可以看十到二十本,結果看五本就累了。剛看五支影片也就累了,也許睡醒後可以繼續寫。

註:Blitzscaling 的影片列表與頻道
https://quip.com/RnJ8ATpbvJra
https://www.youtube.com/channel/UCZ7x7yDBbEFCGztD8BYvRhA

3. 現在看的幾個章節(一,二,四,十一,十三)

(每集含中文字幕的影片連結都在標題中)

3.1 第一集 公司product market fit後如何面對市場競爭並做大
這部教學的重要核心就是如何把公司做大。做大的方向就是創業題目要是有意義的公司,公司在不同規模的時候都會產生變化,一百五百一千人的時候公司要面臨的挑戰都不一樣,而且當中要思考競爭。這部教學影片主要邀請二十個左右的founder一起探討不同階段,去理解當中的重要的概念。

3.2 第二集 Sam Altman 講的什麼造成好的創辦人
對創業目標要有清晰的願景,1.對創業目標要有熱情,2.對創業的標的要有激情 3.要有能力完成自己想做的事情。因為有時候別人不理解你的標的,你無法用未知解釋未知,所以要自己迅速完成想做的事情。

創業的過程中最必要注意的事情就是關注公司是否時時在增長(growth),如果公司無法時時增長也要做出用戶愛不釋手的產品

最後因為創業過程中有很多干擾,最大的干擾就是參加社交活動,例如參加創業比賽或者創業者的聚會,不注重產品只注重募資,這些只是表現型人格,還沒有打造好產品就想要募資的人,是想要表現操控別人掌控全局的快感,而非重視實事。

過度重視社交的話,會自我感覺良好取代了重視用戶。

註:Sam Altman 29歲的時候接下YC掌門人,中文介紹見此

3.3 第四集 如何到達product market fit

如何選擇prodcut market fit的點子呢?要選擇在市場讓有爭議的,如果沒有爭議的表示太多人在做這件事情,或你要選擇的事情沒那麼重要。

第二件事情是你做的點子除了要有爭議外,要符合你的優勢,優勢會有三個特點:一是市場短缺的能力,二是你擁有解決這個solution的domain knowledge甚至有專利,或第三個你最好能夠知道市場上別人不知道的變化。

第一要有爭議,第二要有三個優勢其中一種。

知道你的優勢是什麼,以及可以擴大並持續。做得好的product market fit並不是創新或者是競爭,他主要的方向是不競爭卻開創新範疇,不斷幹掉舊的方法以及解決應用。

再來是比增長還重要的是,市場上能否找到夠多的supplier,如果不能解決供應的問題點子可能有一點危險。因為如果可以解決供應的問題,可以持續的供給,就可以刺激需求。大家都以為市場是需求者為主,但如果要做Product market fit的點子,要先找到持續多的供給者,這樣創業的項目才能到達Product market fit。

3.4 第十一集 Stripe的老闆Patrick Collins如何做好招聘相關的事宜

首先第一點是說你是CEO的話要關心自己家的產品,founder當然關心自己的產品,但有時後CEO不是founder,則未必關心自己家的產品。

第二個要打造公司的文化,文化十分重要。剛開始起步的時候雇用人要十分緩慢,我印象比較深的是Air B&B募到資後九個月才雇用到第一個員工,Stripe頭一兩年才雇用一兩個員工。

第三個是要雇用比自己懂的專家,而不是你容易控制的人,怎麼開始呢?去打造一個相關的社區,可以在裡面找到supplier以及需求的人,再在裡面挑池子就會大很多。

第四個是要僱用有良好判斷能力的人。這樣可以確保你再雇用的時候有良好的品質。

註:Stripe 是線上金流公司:

Stripe的主要服務,是提供開發者工具,讓他們能夠快速把線上信用卡支付、數位支付等方式,加進自己的網站上,而Stripe再從每筆支付金額抽成。除了一般刷卡服務,Stripe也支援比特幣、支付寶與Apple Pay。

3.5 第十三章 Youtube的COO Shishir Mehrotra

當你在創業有時候會迷失方向,因為如果你是老二追逐老大很有目標,但老大有時候會失去方向感跟節奏。公司這麼多事情要選擇有高度目的感的事情。

他推薦Daniel Pink的『動機』有三件事可以驅動人:掌握,目的,自主性。掌握是你精通你所做的,自主是擁有空間,你做的時候要選擇有高度目的感而且你相信的事情,在這些事情中找到統一的指標跟目標,為你要做的事情建立明確性,定義成功明確是怎麼做的,嘗試做壹些你能夠sticky保持很久的決定。

第三件事情是要花時間研究你周遭的生態圈,找出一些反直覺的事實。

第四件事情是在你的公司跟你做的事情中明確你的價值觀,找出什麼事能做的什麼事不能做的。

第五件事是他建議一個團隊雇用標準。要想想怎麼build你的夢幻團隊,優異線在哪邊,哪些員工符合這些特質,盡量把員工拉到這些特質。也要找出哪些員工在差線以下,是我們不希望再雇用到這些人的特質。要避免你因為急著用人放寬標準,再找到類似的人。在團隊中樹立優異線跟差線可以確保團隊的quality

註1:Shishir Mehrotra這場課的另一個摘要,我覺得裡面講可口可樂跟百事可樂的關鍵1%,很不錯。
註2: “動機”這本書的購買連結

4.讀書表格有一個可以修改進化的方法

原先放要點的地方我會畫掉,改成extra。右上角會放一些不在原來目的(蘋果)但很棒的內容(橘子),有時候忙著抓蘋果,看到高級稀有的橘子不吃很可惜。有時候甚至是原始的問題設定錯誤,我誤以為那個影片是有蘋果的,但結果沒有,但其實有超多橘子的,我就可以記下來在旁邊,明天再回去看就好了。但還是有很好的東西可以記下來。這樣妳可以永遠專注在你想要的答案。

為何要看這個東西?因為我之前很認真在看how to start up 公司做起來了,現在公司做起來了,我想要把公司快速的做大。有二十集,就有得忙了。

03.26 XDite 臉書直播 -- 傅盛創業文有感

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3/27 00:41 新增:XDite 本人的文章

摘要:
1.創業成功與創新迸發的關鍵:把開放式問題變成封閉式問題。
2.封閉式問題就是解決一個人的實際痛點,了解他內心真正的需求,專心把解決這個需求的產品或服務做好
3.功夫老師的創新課超牛B

03.26 XDite 臉書直播 -- 傅盛創業文有感

XDite臉書直播

我看到一篇寫傅盛創業的文章,覺得感觸很大

XDite創業的過程

2012年開始創業,一開始甚麼不知道要做什麼,我不懂做生意只會做產品,而且我會的技能太多了,所以就先做外包。後來才發現外包是個大坑。

我為什麼會去教編程?一開始我是不願意的,因為同行相輕,會被鄙視。為什麼我會走到這一步?因為很多人來我公司上班,他們對公司沒有興趣,只是對我的技術有興趣而已。也不是喜歡我這個人。

我被『他們把我當無窮盡的補習班』搞到生氣,覺得他們應該要付錢給我,於是就開了第一班公開班。

效果很好,但是後來我就去矽谷上班了,去矽谷的時候我對怎麼創業有了新的想法,就決定按照我的意志去做一間新創公司。

那些矽谷的人他們告訴我如果要創業,要做『你很熟悉而且當地市場稀缺的』我雖然不懂為什麼,但決定不做線上創業,而做編程班。

我後來發現我的編程班,詢問度超高,有學生一直問。於是我想『為何不拿RAILS線上班當實驗?』於是一直成長到現在。全棧營現在規模大到我不敢公布,實在是滿大的。

XDite創業的心得

為什麼對傅盛這篇文章有感覺。因為以前我想要創業但想不出來做什麼。後來我做教育項目為什麼成功?我沒有想著我要做多牛B的事情,而是想著怎麼樣課程做出來。

開頭是因為學生來找我,希望學了可以去就業或創業,我的program就非常focus,就一直想要怎麼做課程可以達成讓學生去就業或創業的效果。

我沒有想著怎麼做大,只想著怎麼做好。

昨天我在臺北上劉恭甫,Joe跟Brian的體驗式課程設計,第一個問題是要訪談隔壁同學,問他想要的錢包長怎樣,然後畫出來。然後用一張A4的紙做出這個錢包。

(註:同場加映功夫老師的創新課

這個過程震撼了我。我圖畫得挺爛的,但還是畫了。動手做的過程中,我就很多靈感,因為我知道這個人真實的需求,我經過這個動作,就就有辦法創新了。

創業要做一個解決方案並不是你做不到,而是你要非常care要去解決一個人的問題,你針對他的痛點設計一個方案,不斷去打磨而且動手做,這樣你就把開放式的問題變成一個封閉式的問題。

如何把產品的原型變成更好,這又是另外一個封閉式的問題。

為什麼全棧營可以一直成長,我們不是在Acquisition做很深,在ON Boarding做更深,我們到目前為止上的每個產品都做非常多次的On boarding 的練習。

你要如何做好你的創業呢?就是把開放式的問題變成封閉式的問題。

性教育應該是什麼樣子?

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TEDxTaoyuan by Chou yachun https://www.facebook.com/mimiandmom/

https://youtu.be/xiKNLM9LoVY

性教育就是全人教育

大家覺得性教育的目的是什麼?對我來說性教育就是全人教育。

我們要跟孩子說,他們在社會上會扮演一個怎樣的人,會面臨怎樣的喜怒哀樂,以及會如何受到其他人的影響。所以我們不能把特定的性器官從整個身體分離出來,只告訴孩子會惹出來的麻煩跟造成的問題。但是很不幸的,我們台灣的教育現場,就是在做這樣的性教育。

我們用詞隱晦、我們關鍵不講、我們傳遞迷思、我們拒絕面對世界的真實樣貌、我們也沒有辦法面對孩子所接受到的真實世界。

為什麼?其實這句話我們從小聽到大了,因為老師跟爸爸媽媽都跟我們說『你什麼都不要管,用功就對了』

是這樣嗎?我們要思考一種新的性教育方式的可能。我們要全人思考、我們要以個體的需求出發。

如果我們要定位一個新的性教育的發展,我們該怎麼去做呢?

基本上沿著孩子的身體發展,我們簡單的分成十二歲以下的孩子,以及十二歲到十八歲的青少年。

十二歲以下:認識自己的身體

對十二歲以下,我們教孩子要認識自己的身體,愛自己的身體。聽起來很簡單,但事實上對所有的爸爸媽媽老師,都非常非常困難。

因為我們自己就是在對身體負面的教育長大。我們必須要花很多力氣才能克服對自己身體以及性負面的感受。所以如果我們要教孩子,我們得要重新學習。

為什麼?

我想要舉一個我朋友的例子。他小時候逃學,在公園裡面被怪叔叔帶到暗處去亂摸,他觀察了一年,確定自己沒有懷孕之後,就決定要告訴媽媽這件事情。

他本意只是要告訴媽媽『發生了這件事,然後已經沒事了』。

但是媽媽聽到之後臉色很凝重,告訴他說『好,這件事就這樣了。不要告訴任何別人,不要告訴爸爸,以後交男朋友的話不可以說,結婚也不可以說』

然後,對一個小學生,媽媽說『以後如果妳未婚生子的話,我會把你的小孩丟到防火巷的垃圾桶裡去』

大家可以聽出來,雖然這個人很擔心,但是事情發生時候他沒有受到那麼大的傷害。他的傷害來自於擔心社會會怎樣看待這件事情,怎樣看待她的受害經驗。

我們真的要停止,只是要告訴小孩『你要小心,你要注意,這個是不可以的』。

那我們該怎麼做?我們要告訴孩子『你要愛自己的身體』基本上這個可以分為兩個層次

一:停止負面批評孩子的身體。

我們是不是常說『你不要再吃了,怎麼這麼胖?』或者是『爸媽是怎麼養的,怎麼瘦巴巴的』我們社會其實存在每個人都達不到的美的標準。我們用這套標準嚴格的檢視別人跟自己。不要再這樣做了。

二:具體正面的肯定孩子身體的發展。

為什麼?其實我們常把孩子的成長視為理所當然,所以我們在過程中沒有提醒孩子你的身體正在變化中,變化是好的,可以帶領孩子子做出更多的事情來。例如說,當我們告訴孩子你的畫畫越來越進步了;其實我們也可以告訴孩子:你的筆觸越來越好,因為小肌肉發展得越來越好。或是孩子單槓吊得很好,越來越有力的時候,我們也可以告訴他『你真的很棒,不是只有吊單槓很棒而已,而是因為你在運動的過程中,身體訓練出來的線條越來越漂亮』這些都在提醒孩子身體是在變化的,身體在變化的過程中發展出來的新能力是什麼,可以讓你接觸到世界更多好的事情。這樣孩子會更喜歡自己。

但是我們現在一般來說教小孩的是什麼?教自我保護。很殘酷的說,十二歲以下是沒有辦法自我保護。我們一直教孩子自我保護,等於是讓他們覺得身體真的很麻煩,會帶給你很多麻煩。真的不要再這樣做了。我們應該讓孩子理解的事情是『我的身體我決定』

這件事情不只是性教育,甚至是建立有清楚自我意識的主體。

有個非常重要的事情是『以積極同意的權力,取代消極抵抗的義務』。

請用『任何人要摸你任何地方都要經過你的同意。』來取代目前國小跟幼兒園最主流的教孩子的方法『不可以讓別人摸你泳衣遮起來的地方』後面這個講法聽起來是部位的問題。如果沒有遮起來的地方就可以摸了嗎?任何人都不可以摸嘛?只有在四下無人的時候摸你才有問題嗎?重要部位不可以摸的講法,其實有個非常嚴重的問題,在於它是提出另外一套要孩子遵守的規則,而不是獨立判斷的能力。小孩學會的是遵守規則,而不是自己去判斷這是不是OK的是不是好的是不是自己喜歡的。

我們忽略了要處理性侵害之所以嚴重,是因為傷害了孩子對身體的自主權,而不是哪個部位被摸了就是世界嚴重的事情。

如果孩子真的不幸被侵犯,這兩種教法會產生完全不同的效果。

教孩子『重要部位不可以被別人摸』,結果卻被摸了。這個‘責任是在孩子身上。因為他應該要阻止對方卻沒有阻止對方。

如果教孩子『任何人要摸你都要經過你同意』,那就很簡單,因為他沒有同意對方摸。就算是他沒有說不好,他也沒有說好。

如果我們用積極處理的方式代替教小孩消極抵抗,會教出兩種完全不同的小孩:
- 積極處理的方式是教小孩『你是有力量的行動者』
- 消極抵抗的方式是教小孩『你是一個潛在的受害者』

我們以為身體自主權是別人不可以碰自己,你要保護自己。但不是這樣的,身體自主權是主張自己的權力,不光只是保護自己而已。

性暴力事件加害人跟受害人的關係

這張圖表是衛福部作的『性暴力事件,加害人跟受害人的關係』我們可以看到,在零到六歲這個階段,加害人最多的是直系血親跟旁系血親,佔29%。六到十二歲這個階段,也佔1/4 。我們一般是告訴孩子要小心壞人跟陌生人。但是壞人跟陌生人卻只佔百分之四。

所以如果我們真的要教孩子你要提防誰以保護自己,那我們會說『你要小心你爸爸、伯伯、阿公、阿嬤、鄰居、爸爸媽媽的好朋友。。。』大家覺得我們有可能這樣教嗎?小孩子的世界不會這樣就崩毀了嗎?但是非常不幸,有很多小孩他的世界就這樣崩毀了。沒有人告訴他該怎麼處理,他就只能帶著這樣的傷口默默長大,獨自處理這些問題。

所以,真的,停止再這樣教小孩了。小孩沒有責任要保護自己。

青少年階段

通常當我們要說,我們也要跟青少年講同意權力的時候,大家都會嚇死:萬一小孩真的同意了怎麼辦?他真的答應別人摸他怎麼辦?萬一他真的發生性行為怎麼辦?

這就是學校裡面不敢教真正的性教育。

爸爸媽媽老師們,請先冷靜下來。我們想想小孩是在怎樣的狀況下同意的。他的身心發展狀況如何呢?他有對象嗎?他有人可以問嗎?他可以討論的人是誰呢?

大家都非常清楚青少年在青春期,身體心理都劇烈變化。他不真的了解,有感受但不知道這些東西哪裡來,可能覺得新奇有趣。如果這時候他進入一段情感關係,道德要求社會要求身體心靈的感受可能都不一樣,彼此衝突的事情通通作用在身體上。

通常我們會怎麼解決?通常我們會告訴孩子『你就照著社會規範走就好了』可是我們沒有思考,有時候社會規範是有問題的。如果我們不去改變這個問題只是一味壓抑小孩的話,可能是壓迫小孩的幫兇。

我們的性教育不講慾望,只講保護。

例如看A片這件事情。你覺得青少年為什麼要看A片呢?很多人會回答『因為好奇』。但我必須說,『是因為感官刺激吧』。要不然大人為什麼要看呢?大人不會好奇了,他們有很多性知識了,為什麼還要看呢?可見A片提供一定的感官刺激。因此如果你告訴孩子『不要去看A片了』這是沒有用的。他們可能一開始是因為好奇沒有錯,但慢慢的,他是因為感官刺激。他知道會得到某些性慾上的滿足。不去正面面對這件事情,就沒有辦法面對這些內容可能會有什麼樣的問題,只能去接受結果。

如果說我們就是不談,只跟孩子說『你就不要做就是了』他們真的就不去做嗎?沒有。他們就是偷偷做,然後發展出非常多奇怪的知識,你都不知道從哪裡來的。

另外一種,他知道自己身體有慾望,可是願意聽你的,但是他仍然無法否定慾望。結果就是對身體既負面又矛盾。我們真的要讓孩子變成這樣的人嗎?

有些孩子因為好奇就去嘗試,就去做了。但他缺乏性常識,做了之後可能出了一些問題。我們也不會照顧他。他會直接掉到制度外變成一個被放棄的小孩。

關於欲望

我們應該回頭想一想『如果性的本質不是讓人覺得舒服愉快覺得親密的話,人類為什麼可以繁衍到現在呢?』

我們把時間拉回來,就算很短的三四十年間,我們台灣社會已經從三四十歲結婚是不正常,發展到二十幾歲結婚是太早。這樣子的現象是為什麼?因為整個性別結構、家庭結構慢慢改變,多元性別被看見。不管是男生女生在這過程中都有比較多的時間跟空間去發展自我。

這種社會秩序重新安排的過程中,會有時間落差。也就是說你可以合法擁有性的時間被延後了十幾年。一個個體在這十幾年的過程中,性需求要怎樣被滿足呢?這是個該被處理的議題。通常我們會把『青少年發生性行為跟未成年懷孕』連結在一起,然後跟他們說『你就是不要做就好了』但是他們是青少年,就是會做所有你叫他不可以做的事情的人。

缺乏性知識的青少年進行性探索,會發生很多問題。你以為只有懷孕嗎?其實是不止的。他們可能會不尊重他人的意願,勉強他人,可能會強暴,甚至勉強自己。未成年懷孕只是其中一個罷了。但我們也可以理解為何傳統上來說,爸爸媽媽跟教育者會用這麼負面的方法來教孩子。

因為我們現在就是得在性魅力跟性吸引力,跟取得向上流動的方式(也就是教育)中取得平衡。取得平衡的方法是個人禁慾就夠了嗎?還是要在制度上取得平衡呢?現在的狀況是制度無法承接,所以孩子可能出了狀況就會受到處罰,就會學習中斷,進入社會後就落入經濟階級等等不利的位置。

結論

我們真的應該好好思考,我們常跟孩子說性不是人生的全部。我們就應該讓孩子知道人生的全部是什麼,處理自己身體的變化,培養自己成為有功能的社會人。

性不是人生的全部,但是是讓你成為一個自己也喜歡自己的人的重要部分。

讀書 何飛鵬自慢系列(上) -- 工作者的修煉

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前言:因為報名了2/16晚上的何飛鵬<<自慢10>>見面會,我打算一口作氣讀完十本系列作品。原因有兩個:

  1. 本來就該讀:離我超級遙遠的諾貝爾化學獎得主<<李遠哲傳記>>我都讀了,何社長如果有傳記也一定要拜讀的。今天有比傳記更現場,更貼近本人想法的一套十本大作,不讀可惜。
  2. 現在就是讀的時候:只是我一直對什麼時間讀這套大作很猶豫,因為我之前東一點西一點看何社長文章時,沒有很喜歡,總覺得有點長輩風;對直播的節奏也有點困惑:講話不能快一點嗎?但不管我有什麼個人的小意見,一個輩份這麼高的長輩願意花時間在後輩身上,都應該好好拜讀。換句話說:如果不現在給自己一個機會看看何社長想講什麼?現在不讀,之後可能再也不會有機會親眼見到高人了。所以當然要在見面會之前,把十本拼完(燃燒小宇宙)

以下是讀完前六本的快速心得(1.2.3.6.9.10)
『十:18項修煉』後半部我很喜歡。
『六:自學偷學筆記』這本時我發現我錯了:何社長超級坦白,哪有一個大出版社的社長會說自己其實不愛讀書的。
『九:管理者的對與錯』我下巴有點合不攏:可以坦白到一五一十說出哪件事他判斷錯,對不起投資人,不會被討錢嗎?
『三:以身相卹』我要跪下來了:一直以來我到底怎麼工作的?有太多可以自我檢討的部分了。問題不在我不知道該怎麼做,問題在沒想到第一個該檢討的就是我自己。快快把前兩本碾壓完吧。


以下是關於這六本的超快速覆盤,有些內容超級毀三觀,但更可以感受到當事人的真誠、坦白與學習。

  1. 如果你是企業主、創業者、老闆:有明確的市場痛點、不錯的產品、還可以的產銷管道,但怎麼做都不賺錢?一直增資都搞不定?人才怎麼都留不住?何社長說『答案很簡單,問題出在我身上,我離開後公司就賺錢了。』當然他是簡化問題以及自己的實質貢獻,但用管理與數字檢討都解決不了問題,也許問題就在自己身上。是自己沒有做好主管的工作。

  2. 如果你是主管,『凡是講理的主管,不是好主管』。這個結論讓我超驚訝。因為同事間常常以這種標準『某B不尊重人又不講理,沒有人想跟他;還是某A好,講理又凡事可商量』討論主管。但何社長提到,競爭是沒有道理可言的,主管如果把自己困在『我做員工時候不喜歡主管不講理,所以我也要講理』那就會喪失組織生存的機率,只能在太平盛世做按部就班的事情。
    主管可能以為自己是在顧及員工自尊的表達希望對方求進步之意,但自我感覺良好的員工可能會一點點都沒接收到。因此主管學會『輕輕罵,平平帶,重重講』的各種說法是非常必要的。

  3. 如果你是一般的工作者:只求按部就班的工作就是自取滅亡(這是我的衍伸,何社長沒有說這麼重)。因為環境會鼓勵超級挑戰者、越級挑戰者,這些人很可能會後來居上,站在你前面。而只求按部就班,不喜歡壓力的人就會面臨被同事管、被後輩管、被以前的屬下管。。。等等局面。如果你沒有感到這種威脅?可能你在的行業或公司競爭不夠激烈,沒有辦法吸引更多具天賦與野心與動力的同事。那更得緊張了。